Enterprise 2.0

Prospettive e spunti di riflessione..

L’Enterprise 2.0 è un fenomeno che Andrew McAfee della Harvard Business School definisce come l’uso in modalità emergente di piattaforme di social software all’interno delle aziende o tra le aziende ed i propri partner e clienti.
“L’aggettivo emergente, significa che flussi e struttura non vengono imposti a priori ma che il software direttamente include meccanismi capaci di far emergere modalità di utilizzo nel tempo come frutto delle interazioni tra persone” (McAfee, Harvard Business School)
Con gli strumenti Web 2.0 di tipo Enterprise, le organizzazioni possono capitalizzare la competenza dei propri dipendenti, aumentare la produttività, snellire i processi, aumentare il vantaggio competitivo, attirare e trattenere i talenti migliori e altro ancora (Ran Shribman, EMEA Director of Sales, Worklight)
La chiave per l’implementazione di software enterprise 2.0 nelle organizzazioni non è quella di insegnare come utilizzare i tool ma promuove il paradigma della collaborazione e della condivisione della conoscenza (afferma Luis Suarez ,Community Builder & Social Computing Evangelist, IBM SWG Group)
Dal punto di vista economico, il fenomeno dell’ Enterprise 2.0 risulta in crescita costante, stimato da Forrester Research pari a 4,6 miliardi di dollari nel 2013 e con il 56% delle aziende europee e nord americane che considera quest’ambito strategico già per il2008. Tra le ragioni di questo interesse il guadagno d’efficienza e la spinta competitiva.

Cultura Convergente

Il testo di Henry Jenkins, cultura convergente, con la prefazione di Wu Ming, editrice Apogeo.

Questo testo offre una fotografia precisa dei flussi e delle tensioni che contribuiscono a modellare lo scenario dell'innovazione tecnica totalmene embedded nel soma della società contemporanea.
La tecnologia contribuisce a congiungere soggettività sociali attorno a vibrazioni emotive, a piaceri info-estetici e a pulsioni ludiche (Postfazione, Vincenzo Susca)

Vorrei porre una nota di attenzione su quest'ultima frase della postfazione di Susca:

".. il computer è solo la porta d'ingresso. Un portale dove l''immaginario collettivo si mette in comune e pressa sul mondo perchè la propria realtà invisibile abbia seguito sul terreno del reale".

La perdita di produttività individuale legata alla presenza di altre persone

La perdita di produzione: production loss

Questo fenomeno si verifica quando la presenza di altre persone non stimola positivimanente la produttività creativa individuale, ma al contrario la inibisce per una serie di fattori legati all'interazione sociale ed alle aspettative correlate.

È stato rilevato nella letteratura sperimentale come spesso, nel gruppo, i soggetti provino ansia da valutazione (paura nel menzionare idee atipiche o eccentriche) e ciò determina un calo nella performance finale (Nijstad, Diehl, Stroebe, 2003).
Altri fattori responsabili del production loss (Nijstad, Diehl, & Stroebe, 2003) sono la perdita di motivazione da parte di un membro del gruppo, oppure la competizione legata al confronto tra gruppi interattivi (Diehl & Stroebe, 1991).
Il fattore principale che può provocare un abbassamento della performance collettiva è il production block (Lamm & Trommsdorf, 1973). Esso sembra provocato da quella regola implicita del gruppo, secondo cui dovrebbe parlare una sola persona alla volta. Ciò ha per conseguenza che, nel momento in cui si presentano al singolo, queste non possano essere subito verbalizzate; ciò potrebbe causare dimenticanza o soppressione dell’idea stessa nel fluire del discorso di gruppo (Nijstad, Diehl, & Stroebe, 2003). Questo effetto di blocco è stato successivamente studiato in condizioni sperimentali (Diehl & Stroebe, 1991) ed è stato provato come non sia fondamentale la quantità di tempo a disposizione della persona, ma piuttosto il modo in cui esso è utilizzato; ecco perché tale effetto si proporrebbe solo nel momento in cui l’idea concettualizzata non può subito essere verbalizzata; tale difficoltà, legata alla presa di turno, viene superata dai brainstorming elettronici durante i quali il soggetto che può monitorare costantemente nel board o nella chat l’andamento della produzione delle idee di gruppo può, in qualsiasi momento, digitare l’idea appena questa gli viene in mente.
Ciò che si può concludere è che il maggior limite del production block è proprio quello cognitivo, ovvero legato all’incapacità del soggetto di prestare attenzione a tutte le idee verbalizzate in un breve arco di tempo dai membri del gruppo (Diehl & Stroebe, 1991).

Approccio cognitivo al brainstorming

Aspetti cognitivi del brainstorming

Analisi degli aspetti cognitivi e sociali in grado di influenzare la sinergia di gruppo

Presumibilmente, se il gruppo sviluppa sentimenti competitivi ed un’attenzione agli alti livelli delle performance, può comparire un aumento di produttività e qualità (Paulus, Larely, Putman, Leggett, & Roland, 1996) ovvero il gruppo sarà motivato al proprio miglioramento. L’esposizione a modelli produttivi, potrebbe essere uno dei modi per sollecitare questo miglioramento (Kramer e coll., 2001). Inoltre, è stato dimostrato come, anche la competizione intergruppo, possa migliorare la performance del brainstorming di gruppo (Coskun, 2000).
Sono stati proposti molti modelli cognitivi, per spiegare e descrivere il processo cognitivo che avviene durante il brainstorming (Dogosh, Paulus, Roland, & Yang, 2000; Nijstad, Diehl, & Stroebe,in stampa; Paulus e collaboratori, in stampa).
In generale si assume che l’esposizione alle idee degli altri possa aumentare il processo associativo che conduce alla creatività ideativa, la discussione di idee con altri, l’ampiezza delle categorie ideative, e la qualità delle idee (Larey & Paulus, 1999). Ciò che risulta fondamentale per i membri del gruppo sembra essere la possibilità di processare le idee di altri membri, fornendo un importante input al processo cognitivo individuale.
Alcune tecniche che sembrano essere utili per ottimizzare il brainstorming sono:
- fornire brevi pause durante la sessione di brainstorming per riflettere sulle idee condivise;
- strutturare il processo di condivisione delle idee attraverso la focalizzazione su un aspetto del problema alla volta;
- alternare brainstorming individuale con quello di gruppo (Paulus, in stampa).
La condivisione di idee risulta maggiormente produttiva se le conoscenze di base dei membri sono complementari (Diehl & Stroebe, 1987). Anche se i conflitti emotivi presenti nei gruppi e le difficoltà a comprendere idee altrui potrebbero limitare i benefici della complementarietà cognitiva (Milliken, Bartel, & Kurtzberg, 2003).

Creazione di Idee in Gruppo

...Le regole fondamentali del brainstorming...
Il brainstorming è una tecnica ideata da Osborn, per cercare di stimolare la produzione di idee in gruppo. Si origina dalla considerazione secondo cui più "cervelli" sono meglio di uno solo;quindi maggiori conoscenze dovrebbero portare a maggiore produttività.

Il brainstorming è la principale tecnica di Problem Solving utilizzata da consulenti, manager, psicologi.
L'idea del brainstorming è da attribuire ad Alex Osborn che fin dagli anni '30 dello scorso secolo applicò tale procedimento in campo aziendale. Il brainstorming di gruppo (Osborn, 1957), ha la funzione di lasciar produrre liberamente al gruppo il più alto numero di idee senza alcun condizionamento.
Le quattro regole fondamentali del brainstorming, identificate dallo stesso Osborn, sono:
1.Le critiche non sono concesse.
2.Il pensiero libero è ben accetto e ricercato in tale attività.
3. Si ricerca la quantità. Più grande è il numero di idee prodotte, maggiore sarà la probabilità di trovarne di vincenti.
4.Si ricercano combinazioni e miglioramenti. Oltre a contribuire con proprie idee, i partecipanti dovrebbero suggerire come le idee altrui possano essere combinate in una nuova (Osborn, 1953, 300-301).
Una personale analisi a posteriori ha messo in evidenza come non sempre la quantità sia garante di una qualità superiore rispetto ad una produzione più contenuta individualmente; ciò che però fa la differenza è che il confronto di opinioni e background culturali.Alcune ricerche riguardo ai processi di minore influenza hanno dimostrato, ad esempio, che confrontando gruppi che condividono identiche prospettive, con gruppi aventi almeno due differenti prospettive, questi ultimi producono maggiore originalità (Van Dyne & Saavedra, 1996), più complessità (Gruenfeld, 1995), maggiore innovazione (De Dreu & West, 2001; Nemeth,1986), e qualità (Brown, & Rogers, 2001).